La conferencia de
Josep Piqué realizada en el auditorio de la capital aragonesa versó sobre la experiencia desarrollada en la empresa que actualmente preside, Vueling. Una empresa, que según palabras del propio conferenciante, estaba abocada a la quiebra.
En el comienzo de la exposición, el conferenciante rememoró los tiempos en los que ejercía como profesor de “Teoría Económica” en post de situar al público dentro del contexto sobre el que iba a enfocar la charla, haciendo una breve mención a los diferentes modelos de competencia en los mercados, las cinco fuerzas competitivas de Porter y las condiciones de maximización de beneficio (Ingreso marginal igualado al coste marginal). No haré énfasis ahora en ellos para aliviar el contenido del post que puede resultar denso por la cantidad de ocasiones que Josep Piqué los aplica implícitamente a lo largo de su exposición y que intentaré que sean desgranados a lo largo del artículo para una mejor compresión por parte de los lectores.
Vueling se encuentra enmarcada en un modelo de competencia perfecta, donde se da la circunstancia de que el excedente del productor en condición de equilibrio a largo plazo es igual cero, lo que provoca que los beneficios del conjunto de empresas existentes en la economia en el largo plazo también lo sean. Este hecho provoca que los incentivos a innovar y diferenciarse con respecto a la competencia sean mayores en este tipo de modelo que en el resto, dado que ello nos puede permitir obtener una ventaja competitiva que posibilite a la empresa obtener resultados positivos. Así pues, podemos afirmar que la compentencia perfecta actúa como catalizador en las empresas hacía el desarrollo de innovaciones, pero por el contrario, si miramos al “lado oscuro” de esta modalidad de competencia, nos encontramos, según el señor Piqué, con la ausencia de barreras a la entrada, lo que facilita la entrada de nuevos competidores, que provoca un aumento de la rivalidad en el sector, que a su vez ajusta el número de empresas en el mercado, ejerciendo un proceso de selección natural, al que solo sobreviven aquellas empresas que apuestan por los dos términos que son el emblema del Foro de Empresa 2009: la competitividad y la innovación.
Una vez expuesto el marco teórico en donde se desenvuelve la empresa Vueling, pasamos a definir el marco real, así como el que personalmente creo que ha sido la piedra angular del éxito de Vueling: la planificación estratégica a través de una correcta definición del target al que se quería enfocar dentro de los nichos de mercado que ofrece el transporte aeronaútico.
Dentro del transporte comercial de pasajeros podemos diferenciar dos tipos de compañías:
1º- Las compañías que en tiempo pretérito eran propiedad de los Estados (denominadas compañías bandera), con un sistema de operación en red, basado en la articulación de vuelos intercontinentales estableciendo un aeropuerto o terminal del mismo como centro de operaciones de cada una de estas “grandes” compañías. Estas compañías tienen una idea de negocio y un sistema de costes que no les han permitido ser flexibles a las nuevas tipologias de consumo, lo que ha llevado a muchas de ellas a la ruína.
2º- Las compañías que operan “de punto a punto” y con una estructura de costes que permite una mayor flexibilidad a la hora de fijación de precios (las mal llamadas según el señor Piqué “low-cost”).
Esta última tipología es donde se encuentra enmarcada la compañía Vueling, un sector del transporte aeronaútico que soporta un exceso de oferta debido a la existencia en años pasados de beneficios por la compañías establecidas, y como hemos visto anteriormente, en un mercado de competencia perfecta sin barreras a la entrada, es un caldo de cultivo que anima a los inversores a entrar en él, lo que provoca en retorno a “beneficios cero” en el largo plazo. Todo ello lleva al sector a una intensidad en la competencia alta, y es aquí donde se producen los ajustes de capacidad, la selección natural anteriormente mencionada. Es la hora de innovar, de diferenciarnos, de mejorar la competitividad…Y así es como lo entendieron en la empresa Vueling.
La primera decisión estratégica a la que hace alusión Josep Piqué es la fusión entre Vueling y la filial de Iberia, Click-Air. La fusión les permitía tener un mayor control de la cuota de mercado en una serie de rutas y disponer de una flota de aviones mayor. Lejos de este planteamiento, la compañía optó por realizar estudios (relativos a costes, y a demanda actual y potencial) sobre qué rutas de “punto a punto” era rentable mantener, cuales debían ser eliminadas, y cuáles debían de mantenerse pero modificando la periodicidad de los vuelos; lo mismo ocurrió con la flota de aeronaves, de las cuales se tuvieron que deshacer. Según palabras del propio Piqué en un artículo referente a la fusión VUELING-CLICKAIR (enlace al artículo pinchando aquí): “es preferible mantener una flota de 30 o 35 aviones que sea rentable, que no una de 65 que no reporte beneficios”. Piqué realiza una metáfora para explicar esta decisión relevante al ajuste de su flota, comparando el ratio “capacidad entre costes operativos” de la empresa, con el peso de una persona y el porcentaje de grasa corporal. Según el confereciante: “en Vueling nos hemos musculado; seguimos pesando los 74kg. de antes, pero con menos porcentaje de grasa”.
Otra de las acciones estratégicas a las que hace referencia Piqué es el público objetivo, dado que el target por el que ha apostado Vueling “se aleja del típico demandante de vuelos “low-cost” que solo se preocupa por viajar a un precio bajo”. El segmento por el que han apostado en la compañía es la clase business, aprovechando la conyuntura económica actual que enfoca a las empresas a una austeridad presupuestaria que se ve reflejada en apartados como el referente al transporte; así como el aumento de la periodicidad de vuelos (ida y vuelta para optimizar costes) en los trayectos Madrid-Barcelona, Barcelona-Sevilla y Barcelona-Paris, no escapando a la perspectiva de Piqué que el AVE Madrid-Barcelona es un producto sustitutivo al suyo que está ganando cuota de mercado de su público objetivo.
Para terminar con la acciones estratégicas, el conferenciante menciona aquellas que son utilizadas por el resto de compañías de la misma tipologia, como es una flexibilidad total en los precios de los vuelos, la venta a través de Internet o móvil, sin cerrarse a los sistemas de contratación tradicionales; o la aplicación de tarificaciones especiales a los servicios complementarios al vuelo, como método de maximización de beneficios, aprovechando el margen que se les puede aplicar a los demandantes.
Por último, Josep Piqué entiende que el éxito de la empresa radica en la planificación con flexibilidad hacía los cambios en el entorno y los gustos de los consumidores. Un empresario debe sentir en su interior un afán de mejora y superación día a día, que le impida acomodarse.
